第一次做房地产营销的负责人，绝大部分都是从营销条线上上位。无论是销售、策划还是渠道，有机会做营销总都算的上一种事业上的跃迁，毕竟相对过去而言，做到营销总，管理的界面更广、行业地位更高、薪资水平也上涨，这些显而易见得好处，都值得喝彩。

但是，能有机会做营销负责人和做的稳完全是两件事。

一些幸运的人不但能坐得稳，还能做得好，持续升迁。一些不幸的人，做营销负责人的经历如流星一般，转瞬即逝，最多只能算是做过而已。

过去，地产红利时代，营销总的能力水平也是参差不齐，被淘汰只是时间问题。

现在，市场极为艰难，各房企营销总更是频繁更替，甚至撑不过试用期。

所以，大浪淘沙之下，要想不被取代，只有不断地更新技能，持续学习才能无往而不利。

第一次当官：琐事繁杂 枷锁缠身

很多人第一次做营销总首要面对的烦恼就是精力不足。原本一心想要带好团队，不是领导安排工作就是横向部门需求配合，不是媒体拜访就是活动邀约。

总之，一天下来忙到一口水都没喝，回家一想又感觉什么事都没干。长此以往，一旦过了三个月的新手保护期，更是每天处在被淘汰的焦虑之中。

其实，第一次做营销负责人，首要学会的就是要规划自己的精力。

第一，从领导找我们到我们找领导。

一些第一次做营销总的人，总是感觉工作特别被动，甚至有时自我怀疑自己是不是只是一个传声机，只是复述了一些领导交代的任务给团队，一点主动权都没有。其实，工作之所以被动，就是因为我们在不断接收指令，而不是主动请命。

对于领导而言，有事当然会找我们去处理，没事不会主动找我们。他们之所以有事是因为我们没有主动向上提出我们要做的事情，领导不清楚，把握不了我们做了什么，怎么做的，结果如何，自然没完没了的找我们，甚至加一些临时任务。

如果想不清楚道理，此时我们也是团队的领导，想一想我们与团队的关系自然能够想清楚。破局的方法也很简单，六个字：早请示，晚汇报。主动拆解公司战略、思考当下工作铺排。当领导知道我们的要做什么，怎么做，并且掌握工作进度，在工作上自然也就不会被动。切记不要躲着领导，越躲越被动。

第二，横向部门是远房的亲戚，配合的了就配合，配合不了就要学会拒绝。

大部分人第一次做了营销总之后会发现突然冒出了很多人来找我们配合工作。例如，人力找我们配合搞企业培训、活动、财务找我们填写预算表、工程找我们开进度会，总之，“找事”的人越来越多，“配合”的难度越来越大。

对于配合工作而言，切记不要做老好人，切勿将自己的精力打散，对方只是想完成自己的任务，对于我们的任务对方并不在意。这点就像是全员营销，对于营销团队是正事，对于其它部门来说就是“耽误事”。

所以，配合工作要保持态度上积极，行动上暂缓。态度之所以积极在于我们不可能单打独斗，尤其是第一次做营销负责人，更需要其它部门在工作上的支持。行动上暂缓，不是不做，而是要以先做营销的工作为原则，合理分配精力。

另外，很多时候，配合工作不必亲力亲为，如一些可参加也可不参加的会议可以让团队成员参加，对方有时也只是需要我们有个代表，但未必需要的是负责人，我们的精力有限，更没有必要参与所有公司的“精彩片段”。

第三，合作方永远只是相互借鉴资源，不是彼此崇拜。

不管我们是第一次做营销负责人还是已经做得极为优秀，切记合作方找我们只是来求财，绝对不是崇拜我们，更不是喜欢我们的人格、才华，喜好听我们讲故事，几天不见我们就真的非常“想我们”。如果合作方真的崇拜我们，可以试一下，当我们不在这个岗位的时候，合作方还会不会不间断的主断联系我们。

所以，无论是媒体、广告公司还是活动方、资源方、渠道方，合作方的拜访只看对方的资源是否能够为我们所用，有用的就多了解，拿来主义即可。

没用的要学会拒绝，不必深入，只要我们没有私心，与合作方的会面不是为了通过他们扩大自己的行业知名度、找存在感亦或是想获得额外的报酬，那么，我们就不必因为他们切割我们自己的精力。简言之，萍水相逢，适度即可。

第一次当官：三把大火 火烧连营

新官上任三把火，谁都想在第一步开展好自己的工作，对于营销总而言更是如此。但是一些第一次做营销总的同志却没有将火放好，不但没有点燃团队的斗志，还险些引火自焚。其实，作为营销总而言，第一次的三把火应当是培训之火、标准之火与实战之火。

首先，培训之火，亮相利器。

第一次做营销负责人，无论我们是否有足够的自信，切记给我们机会的人一定比我们更了解团队缺少的是什么，团队缺少的一定会是我们擅长的技能。

所以，第一次与团队打交道，要用我们擅长的技能进行沟通，培训是相对最好的方式。一方面可以快速的将自我超于常人技能的一面进行展示。另一方面，通过培训才能快速地与团队产生互动与磨合，起到迅速破冰的作用。但切记，培训不是炫技，培训是通过交流与团队取长补短，共同进步，我们只是负责了这个团队，不代表我们所有的技能就都比团队成员强。

其次，标准之火，有规有矩。无规矩不成方圆，有言在先，才能行事坦荡。

梳理部门制度管理标准、岗位职责标准、工作流程标准是营销负责人工作的重点。特别是喜欢靠关系管理团队的负责人更要进行思想上的转换，要靠制度和流程设计进行管理。值得注意的是，标准应对的界面必须是所有人，包括营销总自己，且标准是行业的标准，是公司项目的标准，绝不可以是自己随心所欲的标准。

最后，实战之火，做事才能成事。第一次做营销总会有两个极端的弊病。

要么是摆脱不了过去的兵王模式，喜欢单打独斗，要么是坐而论道，毫无实战经验。其实，所谓的团队凝聚力，就是负责人带着团队做成一件事，大家自然愿意相信我们，也能越做越起劲。

我们可以从小事抓起，逐一实现。例如，带着销售优化接待标准，提高客户来访时长，当总时长提高时，转化率自然也会提升；带着策划优化线上投流标准，不断试错，当留资越来越多，来访越来越高，推广效果自然越来越好；带着渠道拜访优化拜访门店标准，当添加的联系人越来越多，拓展面越来越广，渠道自然打通。

所以，做营销总就是再做教练员，既要下场指导，也要亲自示范。让团队练习，然后纠正指导。正如阿里铁军一直在用的16字方针，“我做你看、我说你听、你做我看、你说我听”。

抓结果更要抓过程，不是给完目标、任务与方法就可以等待好的结果。人性是趋易避难，不要对抗人性，作为营销总我们一定要在过程当中不断督促，才会收获好的结果。

第一次当官：慈不掌兵 由近及远

带团队，人人都希望成为《亮剑》里的李云龙，一有战事，振臂高呼，兄弟们无所顾忌，一拥而上。可是当好“大哥”，也必须锤炼出更好的自己。

一方面，我们要锤炼自己的心态，心要硬。所谓，“慈不带兵”。有同理心带不出好的营销团队。营销总带领团队就跟带兵打仗一样，一定要对下属严格要求，否则练时没有汗，战时全是血。严格并不是伤害，相反是大爱，对员工严格要求是对他们最好的爱的表达。

同时，我们既要把精力从放在自己身上转换成放到培养下属身上，也要更为严格的自我约束，同团队共进步。

另一方面，带团队需要由近及远。近的是技能的相互补充，搭好班子，从招聘、面试、选拔开始，营销总自己缺失哪个方面的技能就要找哪个方面的能人相互取长补短，同时在日常交流中要走进团队，不要官不大，架子大，更不要把员工当孩子，平等对待与交流是最好的沟通方式。另外，要远离个人隐私、远离公司八卦，专注做好自己，保持终身学习。

结语

谁都不是天生的管理者，谁也都不是天生的抗压之王。

能有机会做营销总已经代表了我们的优秀，只是我们需要将优秀变成习惯，成为更好的自己。

第一次能做好，是一份幸运，给自己一个更高的目标，让自己在任何情况下都可以更好。

第一次做不好，是一次机遇，给自己一点时间，让自己在繁杂的思绪中找到解锁困境的密匙，从而可以更加深刻的顿悟什么才是真正的“优秀”。